“水涨船高式增长”后安防企业如何抉择

　　安防行业向全面商业化民用化方向拓展，就此问题人民公安报的记者采访了，中国公共安全研究员曹国辉。

　　作为长期关注、研究安防市场的专业人士，您怎样看待我国安防行业发展现状?

　　国内安防行业经过近30年的发展，已经形成了集研发、制造、软件、销售、工程与系统集成、报警运营与中介服务等为一体的新兴的国民经济朝阳产业。近几年来安防市场的外部环境变化可谓日新月异，国民经济保持良好发展势头，经济总量迈上新台阶，老百姓生活质量快速提高，此时当然就会把安全保障投资放在关键位置;而由于消费链末端的大众安全消费水平提高，也带动了各领域对安全方面的需求;数字化、网络化、智能化、集成化、民用化技术的进一步提高，更促进了安防产品的升级换代;此外，平安城市建设、西部大开发、城市应急指挥体系建设、国际反恐形势、城镇化改造、城市民用住房改造等诸多因素无一不推动着朝气蓬勃的安防业向全面商业化、民用化的方向拓展。安防产业越来越受到国家及社会各界的广泛关注，已成为构建社会治安防控体系，维护社会稳定，全面建设和谐社会的重要组成部分。

　　安防企业从“选择”走向“抉择”

　　安防行业是伴随改革开放快速成长起来的新兴行业，在这个过程中，安防企业经历了怎样的发展之路?目前面临怎样的抉择?

　　经过30年从无到有、从小到大的发展，安防行业已成长为生机勃勃的新兴行业。在安防行业发展早期，安防企业往往不是依赖高效的管理、科学的营销、务实的战略，而仅仅是找准机会加入行业，就能在供小于求的市场空间获得高额利润。这时决定企业成败的是“选择”，这种成长模式我们可以称之为“水涨船高式增长”，正是安防业的大潮不断上涨，托起了企业的小船。

　　时过境迁，快速成长的安防市场日趋透明、企业间的竞争也日益激烈，于是那些早期不重视内部经营管理以及长远发展战略的企业显然很难适应。

　　现代商战需要正确的战略管理和运营管理思路，激烈竞争的市场格局更迫使企业决策要科学准确。孟子曾说过：虽有智慧，不如乘势。安防行业的大势已然变革，简单的“选择”策略不再是企业制胜的法宝，只有实时审视安防发展大势，因势利导，进而依势而为，制定适应行业、适合自身的战略决策和运营思路，才能帮助企业沿着安防行业发展的趋势加速度跃迁。

　　传统安防市场向大安全市场过渡加速

　　目前安防行业处于怎样的发展大势之中?

　　自2005年以来，国内安防行业发生了巨大变革。市场上出现了以平安城市、应急指挥为代表的城市级安防需求和以个人安全、家居安全、社区安全为代表的民用化安防的新需求，并引起了业内人士的广泛关注，使得这些细分市场获得较快发展;行业中也出现了为个人、家庭、企业用户提供报警运营服务的专业公司，企业层面还出现了并购、重组事件，并有愈演愈烈之势。总的来说，变化加速了传统安防市场向大安全市场的过渡，导致了整体安全市场需求持续增长，应用领域与业务种类迅速拓展延伸，社会大型安全建设项目不断涌现，民用化安全需求开始起步。

　　近几年来安防市场的变化主要体现在几个方面：第一，其市场规模急剧扩张，目前国内安防市场总量已近2000亿元;第二，业务扩展快，从早期的安防产品已逐步向专业系统(如视频监控系统、出入口控制系统、防盗报警系统等)及大型应用系统(如平安城市综合管理系统、城市安全应急指挥系统等)转化;第三，应用领域广，安防需求已逐渐从重点区域、重点部门需求发展到全面商业化，城市级、民用级大需求，其业务已触及社会与生活的方方面面;第四，占用资源多，安防项目建设汇聚了大量的人力、物力和财力;第五，关注程度高，人们对城市安全、生产安全、卫生安全、食品安全等安全的关注已经上升到国家层面、全球高度。

　　“小而精”、“大而强”战略将打造主流企业

　　为适应这种发展大势，安防企业应该采取怎样的发展模式呢?

　　变化的安防市场需求对供应企业提出了更高的要求，这就催生了未来安防市场上两类主流成功企业的出现。一类是以“小而精”为战略发展指导思路，凭借核心技术研发、高品质产品应用为细分专业领域用户提供有针对性、个性化解决方案、软硬件产品、集成施工、运营服务的中小型企业;另一类是以“大而强”为战略发展指导思路，经过集约化形成的具有综合业务的大型企业。此类企业需要同时具有兼容性很好的软硬件产品、统一的系统集成平台、快速获得产品的行销、优质的工程施工以及良好的运营服务才能更好地满足客户需求(尤其是城市级项目需求、民用化安全需求和结合安全托管服务需求)，要同时具备这些条件，必须涵盖行业内完整的产品线和完善的产业链业务，才能充分发挥大企业特有的规模经济效应和范围经济效应。

　　从战略角度企业如何实现“小而精”、“大而强”?

　　实施“小而精”发展战略的企业，其重点在于产品或服务业务的独特性与排他性，首先该类企业要为自己“设限”，要明确哪些可为、哪些不可为，然后要在自己设定的限制圈内不断强化与优化自身某一点优势，如专利技术、超细分市场、贴身服务、特殊商业模式等，以点带面，逐步打造出竞争对手很难模仿的核心优势壁垒。

　　实施“大而强”发展战略的企业有两类发展模式。一是先做强再做大，以某一类产品或服务为突破，在拥有绝对竞争优势的基础上，通过该类业务核心竞争能力的(技术优势或市场优势)延伸进行纵向集约化，逐步扩大业务范围和应用领域。这种战略的实施需要较长时间和较强的基础，并要求企业首先在某一细分市场已经取得了较佳的成绩。在国内竞争日趋激烈、市场秩序相对混乱、国际知名品牌抓紧抢占国内市场的现状下，这种战略模式的运作对企业要求很高，此外，这种战略的实施难点是企业后期业务多元化经营与管理对企业原有管理团队的考验。二是先做大再做强，即通过以完善产品线与业务链为目的的快速并购将企业迅速做大，然后按产业链构成将并购旗下的企业进行分类整合和管理提升，以此将企业做强，最后凭借融合国内外金融资本、国际产业资本及分拆上市三种手段，推动产业链中各业务板块快速、均衡发展。